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曾经，爱立信的名气并不比摩托罗拉、诺基亚小，三家都是世界级
的电信设备提供商，都是既提供基础电信设备，又提供终端电信设备，
被人称作世界移动通信行业三大巨头。而现在，爱立信不仅摔出了
三甲，且正在巨额亏损的泥沼中苦苦挣扎，股价也一落千丈。华尔街的
股评员发出了“拯救爱立信”的呼吁。
在危机面前的无能，葬送了爱立信的美好前程。
2000年5月1日，广州消费者杨建初购得爱立信18SC手机一部，发现
手机有自动关机的毛病。从2000年5月15日一直到2001年3月21日，杨共
送修手机7次，更换主板4块，18次往返于爱立信的客户服务中心。杨建
初告诉媒体，由于手机常在话讲到一半的时候自动关机，致使杨的上司
和客户对他产生了不信任感，导致杨在2000年7月失去了自己月薪一万
多元的工作。
虽然爱立信的维修中心给他更换了绝大部分手机零件，包括主板、
电池、充电器。但是，手机的问题始终没有得到解决。在这期间，杨建
初曾经多次提出退货要求，但是爱立信客户服务中心告诉他只能 找销
售商解决，而销售商却以“这部手机更换过零件”为由加以拒绝。这样
的“踢皮球”共有4次。消费者的怒火爆发了。
从2001年3月7日开始，杨先后致信爱立信公司、媒体和中消协，要
求爱立信停止在中国市场销售并且召回全部他认为“存在严重质量问题
和设计缺陷的T18、T28手机”，“向有关消费者做出相应赔偿”、“在
新闻媒体上向消费者致歉”。
爱立信公司不愿接受杨提出的45000元的赔偿，并表示不能因“个
案问题”而向所有消费者公开道歉。问题迟迟未决。
杨建初起诉到法院。北京市朝阳区法院正式立案。接着，又有17位
北京消费者就同一问题向朝阳法院递交了对爱立信的民事诉状。2001年
8月1日，京城某媒体刊发了中国产品质量协会发布的“爱立信三款手机
问题成堆，消费者购买时要慎重”的警示。 杨建初的遭遇被媒体披露
后，引起了很大的轰动，众多消费者与媒体加入到对这一事件的讨论当
中。一家媒体不但刊登了有关此事的文章，同时公布了杨建初的电子邮
箱，引来上百名有类似情况的爱立信用户的声援与支持，最终这些邮件
的内容都见诸报端。至此，爱立信公关危机的大火已成燎原之势。
后来，联名起诉爱立信的消费者发展到36名。虽然法院没有受理集体诉
讼，但就杨建初诉爱立信一案做出了判决：爱立信退还杨建初的购
机款，并赔偿一定的损失。爱立信在这场危机中彻底失败。百年老店的
爱立信，在这场危机中的表现与其国际化大企业的身份极不相称，终致
事态发展到不可收拾。
由于爱立信危机公关的无能，这一事件的影响迅速扩大，以至于最
后成为了一个全国性的事件，又通过互联网的传播，变成了一个全球性
事件。这场危机公关跨越2000年、2001年，长达一年半，严重影响了爱
立信在中国手机市场上的信誉及销量。爱立信公司内部人士称，这一事
件“直接导致了公司销售额下降，库存积压严重，部分生产线停产。爱
立信中国工厂下岗总人数超过1000人。”自此之后，爱立信再也没有在
中国市场上爬起来。爱立信公司本来有着悠久的历史，不错的口碑。爱
立信公司的名字源于其创始人拉斯·马格纳斯·爱立信。
1846年5月5日，爱立信出生在瑞典中部韦姆兰省的一个小农庄。他
早年丧父，曾做过学徒工，后来留学德国和瑞士。1876年4月1日,留学
回国不久的爱立信和他的同事安德森注册了一家机械修理厂，在斯德哥
尔摩租借的一个私人厨房里开工。
这家修理厂起初只修理电报机及其它电器仪表。1877年，美国生产
的电话机进入了瑞典市场。第二年，爱立信就通过研究推出了自己生产
的经济耐用的电话机，并很快赢得了许多订单。1881年，爱立信首次在
一个电话系统的公开招标中战胜了贝尔公司，掀开了爱立信公司发展的
新篇章。这一成功的案例向世人展示了爱立信公司的精良技术。从此，
爱立信公司进入了发展快车道。
1885年，爱立信公司生产出第一部手持送话器。1928年，爱立信公
司购进了西耶沃茨电缆厂的全部股份和奥斯陆电气公司的主要股份，并
投资了新的制造公司。到1983年，爱立信公司的业务已经包括：公共电
信、信息系统、电缆、无线电通信、网络工程和建设、元件和其他
业务。1995年，爱立信公司总共为世界上74个国家和3400万用户安装了
1.05亿条通讯线路，成为在基础电信领域处于领先地位的一家有影响的
大公司。
好花不常开。爱立信在经过了多年的辉煌后，产品策略反应迟钝、
经营渠道不畅、广告定位不准等问题逐渐显现。随着移动通讯市场的飞
速发展，任何失误都有可能导致极大的损失。2000年，爱立信公司主要
经营项目之一的手机业务全年亏损金额高达17亿美元。虽然爱立信公司
所经营的电话交换系统业务给该公司带来了丰厚的利润，但在移动电话
方面，爱立信公司已远远落后于诺基亚公司和摩托罗拉公司。爱立信全
球手机市场第三位的宝座已经由德国西门子公司取代。
在这样的紧要关头，爱立信又犯下大错。问题还是出在危机管
理上。2000年3月17日晚，位于美国新墨西哥州的飞利浦公司第22号芯
片厂的车间由于雷电火花而发生火灾。这场持续了10分钟的火灾，一下
子导致了全球两大手机生产商诺基亚和爱立信RFC芯片的短缺。事后，
诺基亚迅速找到了日本和美国的供应商，让他们承担了部分芯片的
生产。诺基亚还迅速改变了芯片的设计，以便于找到其他的芯片制造商
生产芯片。
与之形成强烈反差的是，爱立信的负责人直到4月初还没有发现问
题的严重性。加之在20世纪90年代中期，爱立信公司为了节省成本，简
化了它的供应链，基本上排除了后备供应商。因此，出现芯片短缺后，
爱立信没有第二个方案可供选择，找不到生产可替代芯片的其他公司。
在市场需求最旺盛的时候，爱立信公司由于短缺数百万个芯片，一个非
常重要的新型手机无法推出，眼睁睁地失去了市场。据统计，由于零件
供应短缺，加之错误的产品组合以及营销方面的问题，爱立信手机部门
因这次事故总共损失了16.8亿美元，整个公司损失更大。接下来，爱立
信公司宣布重组手机部门，但这需要一笔巨资。消息传出后，爱立信的
股票价格下跌了13.5%，甚至一度狂跌了50%。不进则退。爱立信的市场
份额由一年前的12%降至9%，而诺基亚的市场份额 由一年前的27%一下
升至30%。爱立信元气大伤。 内忧外困之中，迫于财务压力，爱立信于
2001年年初宣布，将除中国市场外的手机生产外包。爱立信对此解
释为：手机生产外包的举措并不意味着爱立信将要退出手机舞台。爱立
信只是将生产环节外包给专业的制造公司，而品牌、设计、营销仍然保
留在爱立信。这实际上是目前国际上很流行的压缩成本的措施之一，爱
立信只不过先走了一步。
而事实上，由于2000年业绩大幅下滑，对爱立信来说，手机产量越
多，意味着越大的亏损。爱立信这一次的决策又错了。爱立信手机外包
这一消息，引起了各界的巨大反响。消费者认识爱立信品牌是从接触其
手机开始的，在不了解爱立信公司背景的情况下，人们误认为爱立信放
弃了手机生产就意味着放弃了品牌。爱立信手机外包后，其手机市场占
有率又迅速下滑到2%左右。爱立信的品牌形象一片黯淡。
启示：
失败之后，爱立信公司前CEO柯德川不从爱立信自身找原因，反怪
市场环境不好，这样的企业焉有不败之理。
面对危机，最能检验一个人的心志。有的人在危机前畏畏缩缩，缺
乏理性，也缺乏置之死地而后生的大气魄。在风浪前的无能，结果只能
被风浪吞没。
人生中时时充满危机，必须时时做好应对危机的准备。我们都应该
从“司马光砸缸”的著名故事中学到点什么。
孔老夫子教导我们，要时时“战战兢兢，如履薄冰，如临深渊”。
这不是危言耸听。
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“本书讲述了各大知名企业的错误决策及我们从中得到的启示，从中我们可以了解到，失败能让我们认识到更多，所以败者亦为王……”
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