惠天听书（www.httingshu.com） 欢迎您！
2004年7月22日，曾经是全球电信业发展楷模的AT&T，宣布将从美
国住宅电话市场撤退。这一消息犹如一颗重磅炸弹，在业界引起了巨大
反响。
有人评价说，这无异于麦当劳不做汉堡了。
AT&T公司曾经是美国电信市场最大的公司。1984年，在美国政府反
垄断政策的强制干预下，公司被拆分重新组成为7个子公司。1996年，
AT&T公司又将通讯设备制造部门和贝尔实验室分离出去，成立了朗讯技
术公司。2000年10月25日，为了降低资产负债水平，AT&T公司又一次重
组，成立的4家新公司分别是AT&T商业服务公司、AT&T消费者服务
公司、AT&T无线通信服务公司和AT&T宽带公司。后来，无线公司与宽带
公司又被剥离出去。
AT&T公司的主营业务只剩下了固定与长途业务。
1997年11月，迈克尔·阿姆斯特朗开始掌管AT&T公司。他上台后呕
心沥血，决心创造公司新的辉煌。
处身竞争激烈的电信市场，阿姆斯特朗采取了激进的扩张战略。在
他的领导下，AT&T达成了一系列收购交易。
1998年6月，AT&T以480亿美元正式兼并美国第二大有线电视公司
TCI；1999年4月，再以620亿美元的竞价把全美第三的有线电视公司
MediaOne收归旗下。
当时，新型的数据通信服务公司正日益崛起，人们普遍预期传统话
音业务将减少，数据与互联网业务将有一个爆炸式的发展。
为了应对这种变化，AT&T调整了战略：一切以数据业务为核心。
对此，很多人看好AT&T的发展前景。行业专家曾分析，一旦有线网
络双向通信改造成功，AT&T就可以利用有线电视网络来提供本地和长途
电话服务、互联网接入、有线电视节目接收等多项业务。
新技术的前景似乎妙不可言。但是，市场风险被低估了。此时的
AT&T，有些头脑发热。
风险并不难以发现：在技术方面，有线系统的双向信号传送技术在
当时还不完善，而且需要投入数十亿美元的巨资，这是一项成本昂贵的
冒险。
阿姆斯特朗曾经下了赌注：利用有线电视网络渗透到贝尔公司控制
的每年1000亿美元的本地电话市场。但最后，他失败了。这个想法被证
明是不切实际的，因为用户一直对通过有线电视网络进行的新型电话服
务心存疑虑，其他有线电视公司不愿合作也是原因之一。下注之前，阿
姆斯特朗似乎并没有考虑清楚。
为了购买MediaOne，AT&T在竞标时与美国第三大有线电视公司
Comcast展开竞争，虽最终获胜，但投入620亿美元的成果有限：只获得
300万有线用户，而且MediaOne背负着100亿美元的债务。
在收购MediaOne后，AT&T费尽心思构筑的有线业务已在美国雄居
首位。然而，本应成为AT&T摇钱树的这家公司却经营不善，营运现金流
量率仅为16%，而行业平均水平在35%左右。一些市场分析人士指出，
AT&T公司明显犯了躁进的错误。
错误一个接一个。AT&T最大的投资失 误是购买Excite@Home。
AT&T此举的本意是占领高速互联网接入服务市场，但交易达成仅数
月后，Excite@Home就宣布申请破产保护。AT&T对Excite@Home的投资
几乎是血本无归，受到重创。
AT&T在大举扩张后发现，自身债务膨胀的速度远远超过了市场需求
增长的速度。狂热的收购行动，最终使AT&T身陷巨额债务之中。公司的
债务曾经高达650亿美元，利息支出近30亿美元。 钱投出去却收不
回来，再有钱也撑不住。
2001年12月20日， Comcast公司与AT&T公司达成协议，将以价值
470亿美元交换股票的方式购并AT&T公司的有线电视业务部门，并承担
AT&T250亿美元的债务。合并后组建的新公司名称为AT&T Comcast，将
向2200万用户提供有线电视、宽带接入以及电话服务。新公司的市场将
覆盖美国40个州，用户数占到美国现有家庭总数的1/5，年营业额高达
190亿美元。该公司还将超过拥有1270万用户的美国在线时代华纳
公司，成为全美最大的媒体和有线电视集团。阿姆斯特朗将出任新公司
的董事长，Comcast公司总裁布赖恩·罗伯茨将担当新公司的CEO。
在出售有线电视业务后，AT&T公司负债降至不足200亿美元。
但是，这项交易的达成，却标志着AT&T希望通过收购有线电视网络来重
塑其电信巨人形象的冒险，彻底失败了。而且，AT&T的现金周转问题仍
没有得到有效解决，公司几乎还是在悬崖边缘挣扎。
冲动型扩张带来的后遗症还没消除，另一些不利因素接踵而至。
1996年以后，根据新电信法，美国本地电话运营商——主导运营商
一直被迫以低于成本或接近成本的价格向AT&T等新进入者出租它们的本
地网络。这使得这些新进入者以低价的电话服务与主导运营商竞争。这
些新进入者共向2000万家庭提供话服务。对此，主导运营商十分不满，
不满，它们强烈要求废除相关法规，公平竞争。从2003年开始，美国相
关部门多次举行听证会，讨论法规修订问题，但是结论是在本地环路租
用费率上维持原状，只在高速网络上放松管制，允许各州自行确定租用
价格。
谁也没有想到，2003年3月，形势发生了戏剧性的变化。美国的一
个法院做出裁决，废除了要求本地电话公司必须低价出租本地网络的法
规。此举还获得了美国司法部的支持。
管制政策的突变，在美国电信市场掀起了轩然大波。其直接的影响
是，主导运营商出租本地线路和其他服务的价格将提高。对AT&T这样新
进入者来说，这意味着它所提供的大部分本地电话服务的成本增加。迫
于无奈，AT&T公司做出了逐渐退出本地电话市场的决定。
同时，来自电信市场新技术的冲击，也使AT&T穷于招架。
AT&T公司主营业务是长途电话业务，而无线电话、互联网、VOIP等
新技术近年来发展迅速，冲击着AT&T的老本行。比如，美国的VOIP用户
已经从1999年的5万发展到了2004年的650万用户。预计到2007年，这
个数字会达到1920万，普及率也会从2004年的21.9%增加到46.9%。在
移动通信市场方面，情形也差不多。美国移动电话用户从1990年的5300
万发展到了2003年12月的1.59亿。
与这些发展迅猛的新业务相比，长途电话业务量逐渐减少，利润空
间日益萎缩。
AT&T希望通过技术创新重新找到自己的“增长极”，实现销售
增长。但由于过度扩张造成财务危机，做到这一点谈何容易。
2003年，AT&T住宅用户市场的业务收入仅为80亿美元。而19
99年，这一数字为250亿美元。下降趋势仍在加速。2004年第二财季报
表显示，AT&T住宅用户市场收入同比下降14.6%。与此同时，美国超过
40%的家庭已转用长途与本地的捆绑服务，拥有单一长话服务的AT&T难
以与本地电话运营商的捆绑服务相抗衡。
节节败退的AT&T在2004年6月不得不宣布：首先停止在美国7个州发
展新的住宅用户，到7月底则将这一范围扩大至全美范围，只维持向旗下
现有3500万住宅用户提供电话服务。同时，公司将2004年的盈利预期调
低近五成。为了节省成本，公司还将提前执行裁员8%的计划。
AT&T已雄风不再，面目全非。从1996年到2003年，AT&T雇员从11.7
万减少到6.7万；服务的市场已不是以往的“全覆盖”，重心转向了商
业用户市场。2000年到2003年，AT&T业务收入年均下降10%以上。2004
年8月3日，标准普尔对AT&T做出的 “垃圾等级”评价，与业界和投资
界对AT&T的共识吻合。
AT&T公司这个曾经的电信巨人，在下坡路上痛苦不已。
启示：
当前面有鲜花时，尤其要保持清醒的头脑，不可冒进，因为搞
不好，就会被荆棘所刺伤。
买一个东西时，要仔细想想它适不适合自己，买来是否有用，
否则，这东西不仅可能成为摆设，更可能成为累赘。
这都是很简单的生活哲学，但人们往往容易忘。这个故事又一次揭
示了这一点。
- 评分？当前 8.8
-
- 1
- 3
- 5
- 8
- 10
打分
“本书讲述了各大知名企业的错误决策及我们从中得到的启示，从中我们可以了解到，失败能让我们认识到更多，所以败者亦为王……”
- 相关评论
评论